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Analyse

L’une de mes qualités est de ne pas (toujours) être trop borné. Dernier exemple en date: aux débuts du métier de community manager, j’ai été l’un de ceux qui se battaient pour que la fonction soit internalisée à tout prix. L’expérience aidant, chez l’annonceur, en startup ou en agence, je me rends compte que cette position mérite d’être nuancée.

Je pense toujours que la gestion du community management doit venir principalement de l’interne, pour une multitude de raisons que j’ai déjà eu l’occasion de développer :

  • image de marque
  • connaissance de l’entreprise, du produit, du secteur, du client et ses motivations
  • réactivité
  • reconnaissance de la personne du community manager
  • avantage concurrentiel qu’un bon community manager peut apporter

Pourtant, il y a un élément qui me pousse maintenant à recommander une solution intermédiaire: la lassitude. Il n’est pas évident de parler quotidiennement avec des consommateurs pendant plusieurs années sur le même thème sans les lasser, et donc les perdre, et sans perdre soi-même le jus nécessaire au dynamisme de la communauté. Certes, dans l’idéal, les communautés doivent devenir relativement autonome après un certain temps, mais c’est moins simple dans la pratique.

Ce constat a fait évoluer ma vision du sujet, et je pense maintenant qu’un support externe peut être très bénéfique:

  1. Ce support externe (agence, freelance, ambassadeurs,…) doit apporter des idées fraîches au community manager (jouer un rôle de planning stratégique en quelques sortes)
  2. Le community manager doit sélectionner les idées qui lui semblent les plus pertinentes et en tirer des idées de prises de paroles
  3. Un autre support externe peut alors entrer en jeu si nécessaire pour trouver les bons mots
  4. Au final, le community manager doit avoir le dernier mot sur la validation de la prise de parole. C’est lui qui est en première ligne si celle-ci n’est pas à la hauteur

Le défaut de cette organisation peut-être le manque de réactivité, elle ne conviendra donc pas systématiquement, mais me semble être très intéressante pour apporter de la valeur dans les prises de parole de la marque sur le long terme.

Neiman Marcus has found that customers who shop with the same associate three times spend almost 10 times more than those who go to a random sales clerk, spokeswoman Ginger Reeder said.
Neiman Marcus testing iPhone app

Cela fait maintenant quelques années que je milite pour que les marques avec lesquelles je travaille se concentrent sur le lien qu’elles peuvent créer entre leur force de vente et leurs clients, à la fois en ligne et sur le point de vente. Dans la grande distribution, en particulier, permettre aux clients de retrouver en magasin la personne qui les a renseigné en ligne est extrêmement puissant pour convertir le temps passé à renseigner en ligne en achat. C’est en particulier vrai dans les secteurs pour lesquels la prise de renseignement est essentielle: électronique, sport,…

Le ROBO (Research online, Buy offline) est une tendance forte, et concerne 34% des achats. Autant dire que ce n’est pas seulement une lubie de consultants en digital.

Faire le lien entre un vendeur et un client est simple en théorie, mais parfois très complexe à mettre en place dans la pratique:
- Il faut créer des supports communautaires locaux, basés sur un point de vente ou une zone géographique limitée
- Les vendeurs doivent être impliqués sur ces supports pour apporter de l’information
- Il faut accepter que, parfois, le client va aller acheter chez la concurrence après avoir consommé du temps de vos vendeurs (cela n’a en tous cas pas empêché Best Buy de devenir l’une des plus belles études de cas de l’utilisation des médias sociaux)
- Il faut que la présence de la marque sur ces supports se fasse au nom des vendeurs et non uniquement au nom de la marque
- Il faut une information claire et fiable en magasin pour que le client puisse retrouver facilement le vendeur avec lequel il a pu échanger en ligne.

Sur ce dernier point, l’achat récent par Apple de WifiSlam, société spécialisée dans la géolocalisation en intérieur, pourrait apporter des solutions très intéressantes pour mettre en relation vendeurs et clients physiquement.

Espérons que ces évolutions poussent plus de marques à franchir le pas et lever ces barrières, parce que multiplier la lifetime value d’un client par 10 mérite quelques efforts…

Les lip dub ont mis quasiment un an avant d’être considérés comme complètement old et produire un effet négatif en termes d’image pour les retardataires.

Il n’aura fallu que quelques semaines aux harlem shake pour en arriver au même point.

C’est un sacré challenge pour les marques et leurs agences. Les choses s’accélèrent sans cesse et le « cycle de la hype » d’un buzz est maintenant bien plus court que celui de la validation d’un concept, du planning strat en agence au déploiement par la marque. Il est donc très compliqué, avec les processus de travail actuels entre agence et annonceur, de rebondir sur l’actualité.

Certes les marques n’ont pas forcément à chercher à suivre les tendances du web, et sans doute même à créer leurs propres tendances, mais rebondir sur ces buzz et ces memes est un excellent moyen de profiter d’un apport important en notoriété et image à moindre coût.

Que faire alors? Il faut sans aucun doute repenser la façon dont les annonceurs travaillent avec leurs agences. Tout comme la question de l’intégration du community manager en interne a bien progressé, celle de l’internalisation du planner stratégique devrait se poser assez rapidement. Pour rentabiliser le poste, il pourrait s’étendre de la communication au marketing produit, en passant par les sujets communautaires. Encore un beau challenge de chasse au mouton à cinq pattes pour les services de recrutement !

PS: Je sais, je suis déjà bien old avec cette vidéo :)

PS2: J’ai aussi honte de mon titre, orgie de buzz words…

In the enterprise, the best sales and marketing wins, not the best product.
- Ray Wang, Startups learn a painful lesson: The ‘Dropbox effect’ is a myth

C’est définitivement la grosse tendance dans le petit monde des startups: s’attaquer au marché des entreprises. Certaines startups se montent directement avec cette idée en tête, et d’autres, déjà existantes, tentent de franchir le pas du BtoC au BtoB. Souvent d’ailleurs sous la pression de leurs investisseurs, qui ont les yeux qui brillent dès qu’ils envisagent la taille de ce nouveau marché.

Deux tendances fortes permettent d’aborder cette stratégie avec confiance et de pivoter allègrement du service aux consommateurs vers les services aux entreprises:
- Le « Dropbox effect », qui illustre en fait la simplicité avec laquelle le service de partage dans le nuage a réussi à s’imposer dans le milieu de l’entreprise après son succès auprès des particuliers, sans changement majeur sur son produit ou ses process.
- Le BYOD (ou « Bring Your Own Device »). Jusqu’à il y a quelques années, les technologies étaient d’abord adoptées en entreprises puis ramenées à la maison par les employés qui appréciaient leur usage et voyaient également dans ces nouveaux outil un intérêt dans un cadre personnel. Cette tendance s’est largement inversées, et ce sont maintenant les employés qui sont forces de proposition, à la fois pour du matériel ou du software. On pourrait donc penser qu’un produit largement adopté par le grand public a un boulevard devant lui pour s’imposer dans un cadre professionnel.

Pourtant, comme le rappelle Ray Wang, rien n’est plus complexe que de passer d’un marché composé de particuliers à un marché d’entreprise, en grande partie parce que les processus de décision n’ont rien à voir: émotionnel, rapide et pragmatique dans le premier cas, politique et protéiforme dans l’autre. Le nombre de personnes à convaincre est également fort différent.

Mais le plus grand challenge pour les startups qui voudraient suivre cette voie est l’intégration avec l’écosystème technique existant. Autant il est simple de faire switcher un particulier vers Dropbox, autant les impacts en termes d’infrastructure sont plus critiques pour une entreprise.

Créer des liens forts entre les membres d’une communauté est extrêmement positif à long terme. Cependant, la plupart des techniques qui permettent de souder une communauté ont également comme conséquence d’éloigner les nouveaux membres qui souhaiteraient la rejoindre: créer un esprit et une culture forte, regrouper les membres contre des menaces extérieurs, faire naître des usages, mettre en avant les membres les plus anciens…

L’exemple des forums est en ce sens assez parlant: les nouveaux sont rarement accueillis à bras ouverts tant qu’ils n’ont pas fait leurs preuves. On peut le regretter, mais c’est la conséquence de la force du noyau de la communauté. Plus une communauté est forte, plus elle semble fermée vue de l’extérieur.

La façon la plus naturelle de faire face à cette problématique est de la rendre séquentielle: il paraît en effet pertinent de commencer avec une communauté ouverte, pour attirer un maximum de membres, puis de chercher à créer du lien, en prenant le risque de limiter l’acquisition de nouveaux membres, lorsque la taille critique est atteinte.

Ce n’est pourtant pas aussi simple: tout d’abord, une fois qu’une communauté a grossi, il est beaucoup plus complexe de créer des liens entre ses membres, mais il faut aussi prendre en compte le fait que le meilleur moment pour rapprocher les utilisateurs entre eux est leur intégration à la communauté. Si un membre ne ressent aucun lien en approchant la communauté, il a peu de raisons de faire l’effort de s’y intégrer.

Difficile de limiter la création de liens forts entre les membres, mais il est par contre indispensable de réaliser que ces liens seront autant de barrières pour les nouveaux membres. Les actions mises en place pour accueillir les petits nouveaux sont cruciales.

Online community building has more in common with offline community building than online marketing.

You’re not looking for a large amount of attention for a short amount of time. You’re looking to start a movement that lasts for decades.

Communities are developed by identifying the strong common interest (hopes, aspirations, passions, problems) of your audience and connecting people around it. You need to reach out to people in genuine, honest, ways.
- Richard Millington, Build communities the traditional way

Question très intéressante que celle de l’intérêt du buzz dans le cadre de la construction d’une startup, en particulier dans le domaine communautaire. Même si moins tendance qu’avant, le mot fait encore rêver entrepreneurs et responsables marketing et c’est une question, récurrente quand j’étais consultant, qui revient encore maintenant que je suis entrepreneur, lors d’échanges avec d’autres entrepreneurs.

La réponse est assez nette: non, un buzz n’est pas synonyme de réussite dans ce domaine, et pire encore, il peut être destructeur. Sur le long terme, j’ai même tendance à penser que le buzz positif est pire que le buzz négatif. Un buzz négatif aura au moins un intérêt: souder les membres de la communauté, et démontrer au monde que la marque ou la cause a des soutiens désintéressés et convaincus.

Un buzz positif va apporter notoriété et visibilité à la marque ou à la communauté, mais également un afflux massif de nouveaux membres au sein de la communauté. Le risque est d’empêcher toute création de lien entre ces personnes qui sont encore des inconnues les unes pour les autres. C’est un peu comme organiser un apéro Facebook géant pour faire du team building.

Pour s’en convaincre, il suffit d’étudier les services qui ont été à l’origine des plus gros buzz ces dernières années comme Friendfeed, Google Wave, Google Buzz, Pinerest,… Si on les compare à d’autres sociétés comme Facebook, Linkedin, Twitter,…, qui n’ont jamais réellement buzzé mais qui se sont construites dans la durée, la comparaison n’est pas flatteuse.

Just because you don’t understand social media doesn’t mean you should forfeit all common sense and hire your niece, nephew, or any other other recent college grad (say, your best friend’s sister-in-law’s kid) because « they’re really good on Facebook. »
- Hollis Thomases, 11 Reasons a 23-Year-Old Shouldn’t Run Your Social Media

Marrant de voir le sujet du profil du community manager revenir à la surface. Les grandes joutes sur l’internalisation du community manager ou le fait que cette responsabilité soit confiée à un stagiaire me semblaient passées depuis un moment. On en parlait moins en tous cas, et c’était selon moi un signe de maturité.

Le sujet revient donc. Après être passé du statut de consultant à celui de « créateur de communauté » depuis quelques temps, et ayant notamment embauché une pépite, je peux maintenant dire qu’il y a un moyen très simple de faire le bon choix: embaucher un « leader » existant de la communauté qui vous intéresse.

Il aura les qualités suivantes:
- crédibilité
- contacts proches avec les autres membres de la communauté
- compréhension des usages et des attentes de la communauté
- expérience dans l’apport de valeur à la communauté
- recul par rapport à son évolution
- sociabilité et sens du contact
- capacité à produire du contenu
- intérêt marqué pour le sujet

Dans le cas où il ne possède pas toutes les compétences techniques du community manager, ce sont des techniques qui s’apprennent, alors que toutes les qualités ci-dessus demandent une plus longue expérience et sont beaucoup plus difficiles à acquérir.